Desnudando a Google (5 page)

Larry y Sergey retrasaron todo lo posible la salida a Bolsa de Google Inc. No querían que competidores como Yahoo! y Microsoft conocieran con antelación el alcance de las operaciones de la compañía y, muy especialmente, sus dimensiones económicas reales. Pero el día tenía que llegar, entre otras cosas porque durante sus comienzos habían recibido financiación por parte de dos empresas de capital de riesgo, así como de familiares e inversores privados, y todos ellos presionaban para que la empresa saliera a Bolsa. Querían recuperar su inversión, y esperaban lo que preveían como enormes plusvalías. Además, todos los empleados podrían ver sus acciones cotizar en el mercado y recibir el premio a años de frenético esfuerzo. En realidad, la empresa no necesitaba dinero para el día a día. A diferencia de lo que ocurría en Silicon Valley, no había necesitado contraer apenas deudas gracias a su capacidad para autofinanciarse o, en otras palabras, gracias al éxito social entre los usuarios, a su motor de búsqueda y a su incipiente éxito económico. La salida a Bolsa era tan prometedora que les permitiría disponer de más recursos para continuar creciendo. Los fundadores soñaban con una salida a Bolsa espectacular, nunca antes vista, no sólo por el monto económico de la operación, sino también por el número de compradores de aquellas primeras acciones.

Debemos entender Wall Street como un coto cerrado. Las principales agencias de valores controlan todo el proceso de salida a Bolsa, fijan el precio inicial de las acciones, deciden a qué inversores se distribuyen y cobran elevados honorarios por sus servicios. Del mismo modo, favorecen a determinados compradores depreciando inicialmente las acciones para después disparar el precio, sacando así tajada para sus mejores clientes. Por este motivo, Larry y Sergey decidieron hacer las cosas a su manera. El sistema existente les resultaba obsoleto y, en cierto modo, corrupto, de manera que en lugar de abonar un 7%, que es lo que cobraban las agencias, les comunicaron su intención de pagarles ¡la mitad! Y no sólo eso, sino que también lo harían reservándose el derecho de cancelar la operación en el último momento si les parecía oportuno.

En realidad, lo que sus fundadores no querían era perder el control de la empresa. Eran conscientes de que las grandes fortunas o los especuladores podían adquirir un enorme poder de decisión. Para evitarlo intentaron por todos los medios que las acciones no cayeran en manos de grandes inversores. ¡Buscaban a decenas de miles de pequeños accionistas! No sólo desafiaron los criterios preestablecidos de Wall Street, sino que además llevaron ese enfrentamiento hasta las últimas consecuencias. Confiaron en su estrategia. Tenían en mente generar una enorme cantidad de pequeños compradores conocedores del servicio y deseosos de participar en él. Como si de una religión se tratara, no serían clientes, sino creyentes. A esos creyentes se los conoce hoy en día bajo el apodo
googlefans
.

La salida a Bolsa fue controvertida, e incluso estuvo a punto de no llevarse a cabo. La Comisión del Mercado de Valores estadounidense abrió una investigación. Alegaba que se había emitido un gran número de acciones sin control, y que gran parte de ellas estaba en manos de los trabajadores de la propia empresa. En aquel momento, pendía sobre Google una demanda de su competidora Yahoo!, que los acusaba del robo de una importante patente que significaba el propio
core business
[6]
de la compañía, que era la base inicial sobre la que se construyó el programa Adwords, la principal fuente de ingresos de Google.

Finalmente, el precio inicial de las acciones fue de 85 dólares y alcanzó rápidamente los 100 dólares. Posteriormente, en apenas tres años, se multiplicó por siete, pasando a 600 dólares. Es difícil encontrar un crecimiento tan vertiginoso en el mercado de valores, y es aún más complicado que se haya repartido no en grandes paquetes accionariales, sino en decenas de miles de pequeños inversores particulares. Tal vez por ese motivo los
googlefans
que compraron acciones serán siempre creyentes, pase lo que pase, y no se plantearán más dudas que recrearse en los beneficios obtenidos por su inversión. El caso es que para salir a Bolsa los accionistas de la empresa decidieron abrir el capital al público. Vendieron 19,6 millones de títulos, de los cuales 5,5 millones salieron de sus manos y 14,1 fueron de nueva emisión.

Ésta es la historia de un enorme pelotazo. Pero no todo fue un camino de rosas. La empresa tuvo que transigir con ciertas concesiones para asegurar el éxito de la acción. Entre ellas, cerrar el pleito con Yahoo!, reducir sensiblemente el volumen de acciones reservadas para la venta y, sobre todo, aplicar un severo recorte al precio estimado, que inicialmente iba a rondar los 108135 dólares.

Todo aquel enorme esfuerzo por cotizar en el NASDAQ queda resumido en un dato objetivo: al día siguiente de su salida a Bolsa la empresa adquirió un impresionante valor de 28.000 millones de dólares, situándose por encima de empresas similares e históricas de internet como Amazon, o de gigantes industriales como General Motors.

Eran días de júbilo. Con las acciones a 100 dólares se calculaba que los dos fundadores tenían ya una participación en la empresa de 3.900 millones de dólares cada uno. Debido a estas cifras, los dos emprendedores avanzaron bastantes puestos en la lista de los «milmillonarios» de la revista
Forbes
que, en 2004, los colocó en el puesto número 552 con una fortuna (calculada erróneamente) de sólo 1.000 millones de dólares. Contempladas hoy, esas cifras de vértigo parecen casi calderilla en comparación con el patrimonio actual de los emprendedores.

Eric Schmidt, consejero delegado, atesoró acciones por un importe de 1.500 millones de dólares. Se calcula que cerca de un millar de los 2.500 empleados que tenía entonces la empresa se hicieron con una fortuna gracias a la revalorización de las acciones que recibieron como complemento a sus salarios. Según cálculos de
The New York Times
, entre 700 y 800 de esos empleados podrían tener en esos momentos en su cartera más de dos millones de dólares. Nadie puede negar que la buena suerte (que no la fortuna) estuvo bien repartida. Sin lugar a dudas, esos cientos de personas fueron elementos clave en el éxito de la empresa.

El debut de Google trajo a la memoria de los operadores imágenes de mediados de los años noventa, cuando en plena euforia tecnológica se multiplicaban las salidas a Bolsa de las empresas de internet, muchas de las cuales ya ni tan siquiera existen. Ese dinero se esfumó por el camino casi tan rápido como llegó. Cuando eso ocurre, el pequeño inversor, que es el último en subirse al barco, es generalmente el que se queda sin poder saltar antes de que se produzca el hundimiento.

En seis años el valor de los títulos pasó de 100 dólares a 550 en 2011, alcanzando su mayor valor en 2007, cuando llegó a cotizar 707 dólares.

En definitiva, los fundadores consiguieron su propósito. Lograron financiarse, hacer caja y, de paso, hacer felices a sus principales inversores, empleados y muchos particulares que compraron acciones durante la salida de la empresa al NASDAQ. Dieron un puñetazo en la mesa y demostraron al mundo que eran más que una simple compañía de moda. Se habían convertido en una potente realidad económica. Además, el control de la empresa quedaba salvaguardado, ya que la composición accionarial se distribuía entre decenas de miles de pequeños accionistas. Aunque el precio de salida no fue el deseado, lo rentabilizaron con creces con el paso de los años. ¡
Chapeau
por nuestros jóvenes emprendedores que querían conquistar el mundo!

Hasta aquí parece imposible mejorar las cosas. Sólo podemos sentir una envidia insana por sus logros. Esta historia ha sido fuente de inspiración de millones de emprendedores en el mundo. Lamentablemente, la trayectoria de la compañía, hasta entonces intachable y brillante, únicamente podía empeorar.

Sólo añadiré una nota inquietante. Casi sin ser conscientes de ello, aquél fue también el día en que la empresa comenzó a cambiar, a perder su insultante frescura y estilo propio, a evolucionar dejando de lado el
Don’t be evil
para tiempos mejores. Y es que, en cierto modo, cuando alguien toma prestado tanto dinero, se carga de obligaciones económicas de rentabilidad y se debe a sus accionistas. A partir de ese momento no puede tomar las decisiones con un criterio personal, como había sido el caso. Por decirlo de alguna manera, habían vendido parte de su alma al diablo o a los mercados, si es que no es lo mismo. Aunque, eso sí, ¡la habían vendido carísima!

Llegados a este punto, debemos estar de acuerdo en que Google es mucho más que un buscador. Es la mayor y más diversificada empresa tecnológica del mundo. Para alcanzar ese estatus ha aprovechado toda la tecnología que tenía a su alcance, permitiéndose el lujo de comprar lo que les hiciese sombra. Antes de su salida a Bolsa, la empresa había adquirido diez compañías. Poco después, en 2004, invirtió cantidades astronómicas en la compra de 103 empresas más hasta septiembre de 2011. De facto, Google Inc. representa el imperio de internet. Es el mayor gigante tecnológico y la empresa del mundo que mejor nos conoce, ya que analiza nuestros hábitos y predice nuestros comportamientos. Entre las muchas estrategias que ha llevado a cabo para colocarse en primera línea destaca la de «comprar personas y comprar ideas, siempre que sean buenas».

El caso más impactante de una compra por parte del ahora capitalizado gigante, armado con todo tipo de abogados y
lobbies
, tal vez por ser el primero, fue el de YouTube. En cierto modo, ésta es la historia de un desamor, del primer desengaño entre la comunidad de usuarios de internet y su, hasta la fecha, idolatrada empresa tecnológica. Al detectar desde Mountain View el vuelco de la web al mundo multimedia (las webs apenas incluían vídeo, algo comprensible debido a la aún deficiente velocidad de las líneas domésticas), y viendo lo emergente del más exitoso portal de vídeo creado por tres prometedores jóvenes (Chad Hurley, Steve Chen y Jawed Karim), se intentó competir con ellos creando un servicio. Se trataba de Google Video. ¿Cómo no iba a funcionar si, a buen seguro, millones de
googlefans
de todo el mundo lo iban a recibir con entusiasmo? Sin embargo, más de uno se debió llevar una sorpresa y sentirse desengañado. Nada dura para siempre, especialmente en el mundo de la tecnología, que evoluciona rápido, donde la fidelidad no es eterna y el usuario siempre está dispuesto a irse con la más guapa de la clase. Así, de forma sorprendente, Google Video apenas hizo sombra a YouTube, lo que llevó a Google a creer menos en la romántica relación que venía de lejos con sus usuarios y a tirar de talonario. En definitiva, para eso lo tenía. Google adquirió YouTube por la nada desdeñable cantidad de 1.650 millones de dólares y acabó con el problema de un plumazo. Estaban temerosos de que Microsoft pudiera hacer lo mismo y ensombreciera a la estrella emergente de la compañía.

Recuerdo aquella época con cierto choteo y jolgorio. Destacados analistas de Wall Street auguraban una nueva burbuja puntocom y teorizaban acerca de los nuevos ricos que se habían vuelto locos. Años después, muchos de los que veían desproporcionado el desembolso contemplan cómo YouTube genera en Estados Unidos más tráfico de usuarios que Google.com. ¿Fue caro o barato? Resulta difícil saberlo. En mi opinión, si puedes pagar las cosas éstas sólo le resultan caras al que se queda descolgado. Bajo ese criterio muy personal, la compra de YouTube le salió carísima a Microsoft. A Google no lo sé. El tiempo y los balances del negocio de la venta de publicidad en YouTube de los próximos años nos lo dirán.

Este ejemplo pone de manifiesto que el crecimiento de la compañía no se ha basado únicamente en el uso de la innovación, sino que ha utilizado más vías para su expansión: una vía evolutiva mediante el uso de los avances tecnológicos de los que dispone, contando con una plantilla de reconocido prestigio, que es uno de los activos fundamentales de la empresa; y otra vía, la económica, mediante la compra de un sinfín de proyectos que ahora forman parte de la bestia, lo que amplía su cobertura dentro y fuera de internet.

Con el paso del tiempo, YouTube no sería la compra más astronómica realizada por Google, ni tampoco la más sonada. DoubleClick era una de las principales empresas de publicidad dedicada a desarrollar y ofrecer servicios de publicidad gráfica en internet (la publicidad tradicional, conocida como
display
, en contraposición a la publicidad contextual, que ya explotaba la empresa mediante Adwords y Adsense). Esta empresa se fundó en 1996. En julio de 2005 fue adquirida por las empresas Hellman & Friedman y JMI Equity, hasta que en marzo de 2008 fue comprada por Google por la increíble cantidad de 3.100 millones de dólares. Google compraba así uno de los quesitos que le faltaba de su particular Trivial Pursuit: en ese momento era líder indiscutible de las búsquedas y, por lo tanto, de los usuarios. Controlaba toda la publicidad contextual a escala mundial, adquiría la mayor compañía del otro tipo de publicidad existente, así como toda su tecnología… Sólo le faltaba saltar fuera del ordenador, y eso lo hizo años más tarde con los móviles Android.

La compra de DoubleClick dio trabajo a su recién estrenada y muy poblada cohorte de abogados, asesores y grupos de presión. Empezaban a existir sospechas, sobre todo por parte de Microsoft, de que Google creara un auténtico monopolio, dejando al resto del sector un papel secundario. Pensémoslo fríamente. La red debe ser neutral, y así está garantizado por muchos gobiernos y exigido por millones de usuarios en todo el mundo. Apenas nadie discute eso. Pero ¿tiene entonces lógica que una sola empresa domine todos los tipos de publicidad existentes? ¿Qué espacio de competencia deja eso a sus rivales?

En los próximos capítulos razonaré más extensamente sobre este asunto. Por el momento, debo reconocer que yo era de los que pensaba que las leyes Anti-trust (antimonopolio) en Estados Unidos eran muy estrictas, que no habría dobles lecturas y que aquella operación de Google estaba abocada a que el gobierno estadounidense, con la ley en la mano, la detuviera inmediatamente. Aún hoy no salgo de mi asombro al comprobar que me equivoqué. Desde entonces creo menos en la rigurosidad de la legislación estadounidense o, mejor dicho, creo que, efectivamente, los
lobbies
que allí operan son algo más que un superfluo gasto de relaciones públicas para empresas que no saben muy bien qué hacer con tanto dinero. Desde luego, los movimientos de Google dieron sus frutos en forma de un resultado magnífico para sus intereses.