Desnudando a Google (9 page)

En definitiva, la empresa busca que no abandones tu puesto de trabajo, que te interrelaciones más con tus compañeros y que centralices en sus instalaciones incluso tu ocio para que ellos se conviertan en tu núcleo existencial. ¿No es eso lo mismo que buscan, y a menudo consiguen (salvando las evidentes distancias), algunas fábricas en países comunistas, que hacen que la empresa sea el centro de la vida del trabajador? Sí, ya sé que puede parecer exagerado, y que seguramente las condiciones de trabajo de cualquier empleado en una gigantesca fábrica de la República Popular China no puedan compararse ni en broma con las que tiene un joven ingeniero en California, con su futbolín y su cafetería gratis. Pero, dejando a un lado la manera en la que se consigue esa mayor implicación entre empleado y empleador, ¿el objetivo no es el mismo? En ambos casos se exalta la imagen de la empresa y del líder, se inculca la necesidad de volcar en ella tus relaciones personales, tu tiempo libre e incluso se intentan poner límites a las relaciones con terceros, facilitando así, por defecto, las que se tienen dentro del limitado grupo de trabajo. El objetivo, al final, es muy parecido: que produzcas más y mejor, y alejarte del mundo exterior. Lo que varía —gracias a Dios, y para alivio de los empleados de Google— es la manera de hacerlo.

En su libro
I’m feeling Lucky
(Houghton Mifflin Harcourt, 2011), Doug Edwards, uno de los primeros empleados de la empresa, explicaba que las normas internas marcadas por Larry Page para los empleados incluían no delegar jamás el trabajo y no meterse en los proyectos de los demás si no se aportaba valor. Rara vez había halagos en la empresa y, en líneas generales, todo esfuerzo parecía insuficiente para los directivos de la compañía. Edwards explicaba cómo la situación, que calificó como «
management
del miedo», llegó a ser insostenible, ya que los empleados sentían que nunca eran lo suficientemente productivos y que Google trataba de derrumbar el muro que separaba el trabajo del hogar penetrando en su intimidad. Él no estaba dispuesto a permitirlo: «Google era sólo un lugar en el que trabajar. Yo ya tenía una casa».

En cierta ocasión asistí a una conferencia en la que un apasionado empleado de Google intentaba explicarnos por qué él era mejor que nosotros, por qué él trabajaba en un sitio correcto. ¡Él estaba cambiando el mundo! Por ende, el resto de los allí presentes éramos pobres personas que, a diferencia suya, no habíamos logrado encontrar el camino fundamental con el que iluminar nuestras vidas. Sus razones, enérgicas y apasionadas, eran tan insulsas como infantiles. Una de ellas me pareció simplemente genial. Nos explicó que en su oficina tienen neveras llenas de cerveza con un candado para que los empleados no consuman bebidas alcohólicas durante la semana. Pero el viernes, tras la comida, los abren y pueden beber cerveza en la oficina. Nos lo explicaba emocionado.

—¡Os lo imagináis! ¡Nadie quiere irse a casa! —decía.

Mientras le escuchaba llegué a imaginar que en ese momento saldría, escondido entre bambalinas detrás del escenario, el jefe de Recursos Humanos, que tal vez se lo llevaría y discretamente lo aporrearía hasta la extenuación. Pero no sucedió nada de eso. En medio del murmullo que habían creado sus palabras, miré a izquierda y derecha intentando adivinar si el rarito era yo. Tal vez porque el auditorio estaba lleno de profesionales, y no de adolescentes con sus hormonas en plena ebullición, me tranquilizó ver que al resto de los espectadores no parecía entusiasmarle lo más mínimo que una empresa pudiera obsequiar a sus empleados con cerveza los fines de semana. Lo que a nuestro emocionado conferenciante parecía acercarle al éxtasis más profundo no nos afectaba lo más mínimo. Hay cosas que pueden ser muy
cool
para un grupo de jóvenes inexpertos, y seguramente no lo sean para profesionales más cualificados. Con todo mi cariño, si me apetece una cerveza la pago yo, y eso es lo que debería poder permitirme hacer mi trabajo: pagar mis gastos. Francamente, los sábados y los domingos no tengo muchas ganas, salvo urgencia o necesidad, de acudir a la oficina, y me preocuparía enormemente que mi plantilla considerara suficiente un reclamo tan banal para desperdiciar su tiempo libre trabajando en vez de pasarlo con sus amigos o familiares.

Tal vez antes te pareció algo temeraria mi analogía con las fábricas de producción de los países comunistas —insisto, me refiero a los fines, y no a los medios—. Si ha sido así, quizá no me debería siquiera atrever a mencionar que el dar caramelos para captar adeptos y robarles tiempo de su vida personal, aunque sean en forma de Heineken bien fresquita, se asemeja a lo que hacen ciertas sectas. Vaya, no quería decirlo, ¡se me ha debido escapar! Los Hare Krishna encuentran a una importante cantidad de fieles que se sienten atraídos por la comida gratis, las clases de yoga o los vestidos orientales gratuitos, y acuden a sus templos, donde son, en ocasiones y casi sin darse cuenta, abducidos a una dedicación mayor a Krishna y a una menor a sus vidas personales. No, tranquilo, no creo que Google sea una secta, aunque su equipo de Recursos Humanos se empeñe en utilizar técnicas muy cutres capaces de demostrar lo contrario.

Como empresa son expertos en hacer fácil lo imposible, en llevarte a su terreno y hacerte trabajar como y cuando ellos quieren, y encima logran que lo hagas convencido y feliz. Así compran talento al precio más barato del mercado. Su historia es la del palo y la zanahoria, y la repiten una y otra vez con enormes dosis de éxito: con sus empleados, con los usuarios y con terceras empresas a las que pueden acabar devorando al sentirse atraídas y saciadas con la zanahoria. La gran diferencia de la dictadura actual de Google, en comparación con otras del mundo de la tecnología, como la de Microsoft en los noventa o IBM en los ochenta, es que actúan de forma más inteligente. Tal vez por ese motivo son más peligrosos, ya que no se les ve venir de frente. Microsoft tuvo una posición de privilegio muy parecida a la que hoy ostenta Google. Si podía, te controlaba abusando de su posición de fuerza. IBM hacía tres cuartos de lo mismo diez años antes. Ambos acabaron sucumbiendo con muchos frentes abiertos, incluyendo los conflictos con empresas y las autoridades antimonopolio, que lograron limitar su enorme poderío. Sin embargo, me atrevo a predecir que Google perdurará más, mucho más, merced a ese dominio «inteligente» del que sabe cómo llevarte a su terreno dándote de comer —sí, la mencionada zanahoria—. De ese modo, cuando tengas el estómago lleno, no serás consciente de que te han robado la cartera. Se trata de facturar, de crecer y de engullir lo más rápido posible. Es lícito que así sea, y no hay que escandalizarse por ello. Pero tampoco podemos llevarnos a engaño creyendo que ellos son «los buenos». Google se te lleva por delante, y lo hace con una sonrisa en la boca. Eso hace que sea difícil verles venir hasta que ya es demasiado tarde, y además así logran actuar con un cierto beneplácito social. Es precisamente eso lo que ocurre con algunos empleados del imperio que, abstraídos por las luces de colores, por el masaje que les dieron ayer
by the face,
o por la Coca-Cola gratis a la hora del almuerzo, no son conscientes de las horas que están trabajando de más en la oficina y creen, a pies juntillas, que han llegado a lo máximo, que forman parte de una élite mundial que mejora la vida de los demás. Rodeados de una aura especial, están convencidos de cambiar el mundo. Algunos, posiblemente los más jóvenes e inexpertos, llegan a confundir el hecho de trabajar para Google con haber fichado por Los Angeles Lakers. Pero no te preocupes demasiado. Es un mal de juventud que se les pasa con el tiempo.

La democracia de la que Google presume es tan sólo teórica. Es bella, pero también imperfecta y ciertamente utópica. Por eso, aunque las instalaciones de Googlelandia sean espectaculares, no todos los empleados son iguales. ¡Hasta ahí podíamos llegar! Debido a la juventud de su plantilla, la capacidad para generar ideas nuevas mantiene a la empresa como un ejemplo ideal de innovación y tecnología. Sin embargo, se rechazan ideas y proyectos con argumentos tan abstractos y banales como que no son la manera en la que Google hace las cosas, como si fuera un antiguo anuncio de Marlboro, algo así como
The Google Way of Life
. Y eso a algunos, especialmente a los más creativos y brillantes, acaba por frustrarles.

Como disponen de oficinas repartidas por todo el mundo sus empleados hablan distintos idiomas y proceden de diferentes países. Al llegar únicamente se relacionan con otros compañeros, ya que, sin darse cuenta, no disponen de vida exterior ni de tiempo para relacionarse fuera de su lugar de trabajo, lo que se traduce en una mayor unión entre ellos, una forma endogámica de «hacer equipo». Esta unión seudoforzosa hace que la productividad sea aún mayor y, del mismo modo, fomenta la confusión entre tiempo libre y trabajo. Según me contaba mi amigo, en la sede europea de Dublín la gran mayoría de empleados son expatriados, de modo que existe una «familia» de
googlers
en la que es muy fácil integrarse. El hecho de que la mayoría de la gente viva en el conocido «Google Ghetto» de Dublín, por poner un ejemplo, ayuda a que tus amigos en la ciudad sean forzosamente tus compañeros de trabajo. Ciertamente, mezclar la vida privada y el trabajo tiene sus ventajas e inconvenientes, aunque se intente lograr un ambiente distendido en la oficina.

Para Bernardo Hernández las fotos e informaciones que se filtran sobre las sedes y la forma de trabajo en Google «son el componente de una política de retención de talento, necesario por otra parte en un mercado tan competitivo y dinámico como el de internet. Los ingenieros son un bien muy escaso que hay que saber atraer y retener». Es precisamente esa retención del talento la que está resultando especialmente costosa en estos últimos años. Los empleados más formados y con más experiencia empiezan a valorar otros activos por encima del masaje gratis que les pueden dar en la oficina.

Aún hay más analogías con los sistemas de producción comunista. El mejor método de control que se puede ejercer sobre un empleado es otro compañero, en parte por la necesidad continua de destacar para ser abiertamente premiado. Eso no sólo hace que se fomente la competitividad entre ellos, sino que además evita tentaciones y filtraciones de información.

El organigrama, en cuanto a Recursos Humanos se refiere, tiene ciertas particularidades. Como me explicaba Marisa Toro, directora de Comunicación de Google España, «la organización interna es compleja. El Departamento de Comunicación nada tiene que ver con el Departamento Comercial, aunque estemos en las mismas instalaciones en la oficina de España. Nuestros superiores pueden estar en Italia y darnos indicaciones desde allí. La jerarquía es diferente a otro tipo de empresas. En una misma ubicación física podemos depender de otros países sin relación directa entre nosotros».

Existen dos claves fundamentales para entender su modelo de jerarquía. Por un lado, existe una regla no escrita según la cual ningún mando debería tener más de ocho empleados por debajo de su mando, y se mantienen como punto de equilibrio los cinco subordinados. Esto provoca que la relación con el mando sea cercana y que la misión de éste sea facilitar el trabajo de su equipo. Al contrario de lo que ocurre en otras empresas, en las que esto se espera, en Google se cumple. Además, resulta relativamente sencillo transferirse a otro equipo, de manera que una mala gestión de las relaciones por parte del mando termina con el subordinado en un grupo diferente.

Los procesos de selección varían según el puesto al que el candidato opte. En ocasiones pueden llegar a durar entre nueve y doce meses. Diferentes personas realizan las entrevistas, y todas ellas deben ponerse de acuerdo con el perfil del candidato perfecto. Una vez que éstos comienzan a trabajar en Google Inc. entiendes qué motiva un proceso de selección tan duro. La empresa es tan grande, y posee tantos recovecos, que es necesario estar preparado para conocer dónde vas a trabajar. Inicialmente esto resulta molesto para los candidatos, que invierten mucho tiempo en entrevistas y nunca saben a ciencia cierta cuándo acabará el proceso, o si lo harán satisfactoriamente. Ellos dicen que está todo perfectamente estructurado y estudiado, pero en los últimos años ha resultado evidente que el sistema tiene claroscuros.

Al margen del número de entrevistas y del tiempo que pueden requerir, lo más curioso de estos procesos son las cuestiones que llegan a plantearse a los candidatos. Dicen buscar no sólo la excelencia curricular, sino además personas positivas y creativas capaces de resolver problemas y aportar una nueva visión a la compañía. Éstas son algunas de las preguntas curiosas, pero reales como la vida misma, que se han realizado en procesos de selección de la compañía. Con algunas de ellas no me extraña que los candidatos se queden literalmente fuera de juego:

1. ¿Cuál es la probabilidad de romper un palo en tres partes y formar un triángulo?

2. ¿Cuánto deberías cobrar por limpiar todas las ventanas de Seattle?

3. ¿Cuántas pelotas de golf caben en un autobús escolar?

4. ¿Cuántos afinadores de piano hay en el mundo entero?

5. ¿Por qué las tapas de las alcantarillas son redondas?

6. En un país en el que la gente sólo quiere varones, cada familia continúa teniendo hijos hasta que tiene un niño. Si tiene una niña, tiene otro hijo. Si tiene un niño, se detiene. ¿Cuál es la proporción de niños y niñas en el país?

7. Un hombre empotra su coche contra un hotel y pierde toda su fortuna. ¿Qué pasó?

8. Estima el número de estudiantes mayores de edad en la universidad que asisten a carreras de cuatro años, y que después se gradúan con un puesto de trabajo en Estados Unidos cada año.

En la compañía destacan los empleados que forman parte de lo que ellos denominan pomposamente
more elite
y
most elite
. Se trata de un grupo de cerca de 7.000 programadores e ingenieros en el que los mejores considerados son los inventores de patentes, que generalmente son millonarios.

Uno de los motivos más originales y publicitados dentro de la empresa para captar talento, diferenciarse y conseguir innovar, es la denominada política del 20%. Este sistema consiste en que, teóricamente, a cada
googler
se le concede este tiempo de su jornada laboral para emplearlo en crear ideas nuevas al margen de sus tareas diarias. El objetivo es crear emprendedores dentro de la empresa. Así tratan de fomentar la creatividad para crear productos nuevos sin obligaciones, sin tener que reportar a nadie y pudiendo investigar en cualquier campo.